Die Prognose ist die folgenreichste Zahl, die der Vertrieb der Geschäftsführung liefert. Sie ist zugleich die einzige Zahl im Unternehmen, die aus der Erinnerung müder Menschen rekonstruiert wird.
Anatomie einer Freitagsprognose
Der Ablauf ist immer derselbe. Freitagnachmittag bittet die Führungskraft um eine Pipeline-Aktualisierung. Der Vertriebler öffnet zwölf Opportunities und versucht sich zu erinnern, was in den letzten zwei Wochen jeweils passiert ist.
Bei den ersten drei gelingt das gut. Beim neunten bleibt nur noch das Gefühl, es sei ganz ordentlich gelaufen. Die Stufe bleibt, weil eine Änderung eine Einschätzung erfordern würde und dafür die Grundlage fehlt. Der Betrag bleibt auch, denn woher sollte ein anderer kommen.
Prognosen werden nicht gefälscht. Sie werden rekonstruiert — und Erinnerung hat eine deutliche Tendenz zugunsten der eigenen Arbeit.
Drei systematische Fehler
Prognosefehler sind kein Zufallsrauschen. Sie weisen konsistent in dieselbe Richtung, was sie erheblich gefährlicher macht als bloßes Rauschen.
- Stufen-Optimismus. Ein Deal, bei dem der Kunde „wir kommen darauf zurück“ sagte, gilt als aktiv. Ein Deal, der seit drei Wochen schweigt, ebenfalls. Im Report sehen beide identisch aus.
- Verankerung am ersten Betrag. Der bei Anlage eingetragene Wert ändert sich selten, auch wenn der Umfang sichtbar geschrumpft ist. Niemand geht zurück, um ihn zu senken.
- Unsichtbare Blocker. Der wahre Grund für den Stillstand wurde meist ausgesprochen — ein Wechsel im Finanzressort, ein eingefrorenes Budget, eine interne Alternative. Ein CRM-Feld dafür gibt es nicht, also verschwindet die Information.
Was sich ändert, wenn Gesprächsinhalte im CRM landen
Wenn nach jedem Gespräch automatisch eine Zusammenfassung im CRM erscheint, wird die Prognose vom Gedächtnisspiel zur Zustandsbeschreibung.
Stufen bewegen sich dann, wenn tatsächlich etwas geschehen ist, und nicht dann, wenn sich jemand erinnert. An jeder Opportunity steht der konkrete Grund für den Stillstand. Und die Führungskraft kann statt „wie sieht es aus?“ fragen: „Der Kunde hat einen Wechsel im Vorstand erwähnt — wie gehen wir damit um?“
Ein Signal Score — eine Bewertung von 0 bis 10 nach jedem Gespräch aus Budget, Entscheider, Zeitrahmen und Blockern — bildet eine zweite Ebene. Deals, die auf dem Papier gut aussehen, aber niedrig bewertet sind, fallen von selbst auf. Das sind meist jene, die in diesem Quartal nicht abschließen.
Ein Test für heute Nachmittag
Sie müssen das niemandem glauben. Es gibt eine einfache Prüfung, die eine halbe Stunde dauert.
Wählen Sie zehn Deals aus dem letzten abgeschlossenen Quartal. Notieren Sie je, wann die Stufe zuletzt geändert wurde und wann das letzte Kundengespräch stattfand. Liegt der Abstand im Schnitt über einer Woche, beschreibt Ihre Prognose die vergangene Woche — und Sie entscheiden heute damit.
Zweite Prüfung: Zählen Sie, wie viele verlorene Deals einen anderen Verlustgrund als „Preis“ tragen. Dominiert der Preis, heißt das nicht, dass Sie teuer sind. Es heißt, dass die echten Gründe in Gesprächen fielen und nirgends festgehalten wurden.
Zum Mitnehmen
Eine Prognose ist nur so gut wie die Aktualität ihrer Daten. Ändert sich die Stufe erst eine Woche nach dem Gespräch, das sie bewegt hat, prognostizieren Sie die Vergangenheit.